文l 管理研究员

部门员工A和B因工作协调问题存在较大分歧和冲突。 作为团队领导者，您可能会采取以下三种方法：

第一个：把A、B叫到办公室，各骂一顿，严厉批评他们的影响；

第二种：及时把他们拉走，先让他们冷静下来，再调查事情的原因； 如果是A的错，告诉A他做错了，如果是B的错，告诉他B说，我们需要更好地理解A；

第三种方法：先把他们分开，互相说几句话，然后名义上和好，就这样过去了。 事后造成的影响，将从月度业绩中扣分；

您认为您可能会采取哪种方法？ 第一、第二还是第三？

事实上，上述方法都存在缺陷：

类型一：虽然阻止了事情进一步升级，但不仅没能平息甲、乙心中的怒火，反而作为直属上司火上浇油；

第二种：先冷静下来是正确的选择，但在调查了事情的原因后，A、B本来想得到主管的安慰，但得到的却是另一种自我批评；

第三种：散养式管理，不及时沟通，只在月底进行绩效扣分，是一种非常不负责任的方式；

你可能会认为还有第四种办法，就是先让大家冷静下来，然后再去调查原因。 如果是A的原因，就当着A的面说B的错。如果是B的原因，就当着B的面说A。如果缺点很明显，或者了解清楚后，主管就会把它们集中起来。 ，然后主管作为评委，各打50分，最后达成一致。

其他人可能会说，换职位或解雇某人会更简单、更直接。

如果公司内部员工之间的矛盾能够通过这种简单的方式解决，那么很多管理者就不会这么头疼了。

在企业内部，员工冲突是不可避免的。 作为主要管理者，您如何解决冲突？ 将团队氛围调整到以前的样子就显得尤为重要。

根据我之前的成功实施经验，我主要遵循以下四点：

1. 明确角色

2. 触发思维

3.同时使用恩典和力量

4. 开始和结束

1、明确角色：经理是队长，不是裁判

有时候，A和B谁对谁错，他们心里很清楚，但每个人都站在自己的角度思考。 即使他们错了，因为对方的语气或者处理方式让他们不舒服，他们也必须站出来。 从错误的角度争论。

因此，作为队长，你应该扮演以下三个角色：

1. 作为队长，你不需要扮演裁判的角色，向冲突各方出示黄牌。 您的目的是解决冲突并完成任务目标。

2、作为队长，你是部门的润滑剂，起到调节部门情绪和氛围的作用。 工作中难免会出现很多误会和小问题。 如果你作为队长不及时发现、解决，视而不见职场冲突小视频，就会导致更大的矛盾。

3. 作为队长，你是最好的倾听者。 你应该换位思考，与双方的情绪产生共鸣职场冲突小视频，这样双方都会把你当作唯一有效、安全的交谈对象。

2、引发思考：让双方自己认识到自己的错误，而不是由主管指出

员工之间爆发的矛盾必定是长期积累的，情绪的突然爆发只会因一件事情而引发。 因为很多事情都是有前因后果的，主管不能采取各自做出五五十个决定，然后要求双方各自做出承诺的做法，然后事情就结束了。

在实际职场中，这种方法只能平息表面矛盾，却很难从心底化解心结。

员工下来后，会讨论：“明明是对方的错，主管为什么要教训我？对主管如此仓促的做法，我很失望！” 这些情绪会在公司内部蔓延，我们会表现在表面上。 失去正义和公平，实际上是对这种氛围的巨大挑战。 不仅会导致信任减少、矛盾升级，还会不断降低员工的工作积极性。

作为主管，首先应该安抚员工的情绪，然后带领双方找出问题所在，而不是直接指出问题。

每个人心里都有长久以来的不开心，都需要找个地方倾诉。 如果主管只是站在高位批评双方，并不是解决问题的最终办法。 最好的方法是先单独邀请每个人到办公室。 你可以做一个忠实的倾听者，让当事人表达出内心的“想法”和“抱怨”，然后他们的情绪就会逐渐放松。 这个时候，你不要做出判断，只是在心里默默记下来，然后耐心引导对方认识到自己的错误。

主要采取以下四个步骤：

1. 设身处地为别人着想：如果你要站在别人的角度考虑自己，有没有更好的方法呢？

2. 认识错误：您认为在这件事上还有什么可以做得更好的地方吗？

3、激发意愿：如果双方解决了这个冲突，你是否愿意与对方再次合作？

4、主导和解：为了解决这个矛盾，你愿意积极配合吗？

3、恩威并用：批评要重，惩罚要轻。

每个人都会因为情绪而犯错，这就是人性。 另外，作为一名员工，更多的是从自己的角度思考问题，而不是从大局出发，这​​也是造成现在的情况的原因。 对于一些愿意接受批评的人来说，来自于一个发自内心关心他们的人，他们会愿意接受相应的批评。 如果因为这件事受到严厉的处罚，就会在员工心中留下阴影。 他们不仅会抱怨，还会产生破罐子破摔的消极想法。 不仅影响团队氛围，也给后续工作造成很大阻力。

所以，在公司内部，你会发现，以前很积极的员工，工作突然变得消极、缓慢，这说明他们对自己的主管太不满意了。

批评的目的是让对方认识到事情的严重性，惩罚的目的是起到警示作用。 如果你只是一个用惩罚来说服所有人的主管，你就不是一个好的管理者。

第二步双方单独沟通后，可以召集双方作为督导员进行引导性发言。 这时主管也需要表达自己的看法并达成相应的警示共识，而不是直接在月末的绩效评分中。 扣上。

4、以终为始：事后跟进，不要背弃店主

虽然当时双方都表现出了和平的态度，但心里可能还是有怨气的。 如果此时主管不跟进，可能会让双方的工作都难以开展。 说到沟通和互助，没有人愿意这样做。 提前迈出这一步，所以作为直接主管，你应该利用一些轻松的场合来最终解决冲突。 例如：聚会、团队建设等。

例子：

两年前，当我在一家世界500强公司担任HR时，在一次销售经理主持的早会上，部门外员工之间发生了一起不愉快的事件。 整个销售经理主持的会议过程，很多方面都没有达到要求，部门培训经理对需要改进的地方提出了意见。 销售经理是一个长着一张好脸的人。 虽然当时他并没有闹翻，但他下来之后，双方半年时间都没有主动说话。 如果他们需要合作，他们会通过其他人进行沟通。

在一次团队聚餐的时候，我特别想起了这件事。 先是大家喝了三巡之后，我把两人叫到了一起，专门谈了这件事，这才解开了双方的心结。 聚会上，大家也都处于比较放松的状态，很容易听取意见。 双方开始认识到自己的错误并互相道歉。 演出结束后，他们仍然互相关心，感觉比见面前好多了。 他们随后的工作合作非常顺利。

摘要：解决员工冲突的四步走

1. 明确角色

2. 触发思维

3.同时使用恩典和力量

4. 开始和结束

（本文结束）