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511 原创内容

没有公开

如果我问你六西格码项目——DMAIC的五个步骤中哪一步最难对事不对人 沟通职场 理论，我相信十分之九的人会告诉我A是最难的，其次是M、I、C，也是最简单的一个。 D.因为A使用了最多的统计知识，而D使用了最少的统计知识。

不过，从我自己的实践来看，结果可能会出乎大家的意料。 统计分析往往不是决定项目成败的主要因素，而大多是由于一些我们平时忽略的原因，比如沟通、现场分析等。

我认为DMAIC的5个步骤中，难度是按顺序递减的。 最难的是D，然后是M，然后分别是A、I、C。

当大家思考自己总结出的六西格码项目失败的因素时，往往不是“我不知道用什么统计工具来分析”，而是往往“领导不重视，我无法获得资源，其他人不合作。” “大家都认为这是‘这是我的项目，不是他们的，我会做一切’等问题，统计数据往往不是决定项目成败的主要因素。

01

定义阶段：大方向错误，项目失败

为什么定义阶段是最困难的一步？ 因为定义决定了项目的大方向。 如果分析出错，您可以重新开始。 如果大方向错了，一切都会失去。 大致有以下几种情况：

1. 定义阶段确定项目是否可以得到支持

一般来说，不建议绿带/黑带自己选择项目，而是由主管或经理为绿带/黑带选择项目。

因为如果绿带或者黑带选择的项目本身并不一定涉及到管理者关心的问题。 如果不是管理者关心的问题，自然不会得到他们的支持，这个项目未来的命运可想而知。

2、定义阶段决定项目的可操作性

我经常在培训期间要求绿带提交他们项目的行动章程对事不对人 沟通职场 理论，我经常收到让我无语的项目。

如果项目的定义过于宽泛，比如某项目工程师提交的一个绿化带项目是为了提高产品的准时交付率，而他并没有具体说明他想要提高到什么程度交货率。

我和他简单讨论了这个项目，发现这个项目涉及到销售预测、设计、物料计划、生产计划、项目管理等5、6个部门。 协调工作非常复杂。 在我看来，这至少是一个黑带项目，根本与他的能力和地位不可调和。

所以我建议把项目分成几个部分，他可以选择与他的工作最相关的部分。

如果项目设计过程不在我们的控制之下，这样的项目往往需要供应商或客户进行修改，这基本上是不可能实施的。

SQE提交了一个项目来降低供应商供应中的不良率。 但经过讨论发现，要降低供货不良率，主要是要求供应商改进工艺。

此类项目失败的可能性极高，因为国内供应商的质量管理水平非常薄弱，欺诈行为屡见不鲜。 唯一可行的办法就是让人员驻扎在工厂几个月，现场监督供应商的改进情况，但这样的操作可能性不大，往往会一事无成。

3、定义阶段决定指标是否可以量化，是否可以在本项目中进行数据分析。

我曾经遇到过一个项目，某绿化带想提高产品在200kv高压试验中的合格率。 我去现场查了一下，耐压测试失败的原因往往是产品上有划痕，但细小的划痕很难察觉，在测试前无法察觉。 只有经过高压试验、被电弧“伤害”后才能用肉眼察觉。

这个项目基本上没有办法识别项目的输出和输入。 输出的是离散数据，即通过或通过。 输入的只能是班次、人员等非常常见的因素，所以我最后建议技术部门从技术分析的角度进行尝试，不建议使用六西格码方法。

我曾经遇到过一个项目，我想减少保质期内客户端失败的产品比例。 但由于我们产品的保质期是5年，历史数据不足，所以需要重新收集数据。 根据我们的估计，数据收集周期将需要两年。 年。 这条绿化带不甘心等两年才拿到证书，于是就改变了项目。

02

测量阶段：数据错误或数据质量差

测量阶段是第二个最困难的步骤，因为收集数据的质量决定了后续数据分析的质量。 不管分析得有多好，如果分析的原始数据是错误的，那么分析结果也一定是错误的。绿带/黑带在测量阶段经常犯以下错误：

1、不去现场观摩过程，只在办公室拍拍脑袋，制定数据采集计划。

我遇到过不少这样的情况。 如果不去现场认真了解流程的实际情况，怎么能很好的识别流程的输入因素，怎么能制定好的数据采集方案。

我一直要求在测量阶段的第一步绘制流程的详细流程图。 目的是让绿带/黑带在一开始就能很好的观察过程。

但当我收到他们画的流程图并到现场对比后，发现他们画的往往与实际情况不一样。 他们往往是问了线长一些问题后画的，或者是根据程序文件画的。

2. 不做MSA。

MSA的重要性先不说，大家都知道。

3、制定数据采集计划后，没有与具体运营商进行妥善沟通，简单地将数据采集计划留给他们。

真正收集数据的人往往不是技术人员，不懂电子文本，也不知道具体要求。 收集到的数据质量可想而知。

4、不能很好地量化。

一些明显连续的数据最终用离散数据来测量。

比如我曾经遇到过一个降低产品漏气率的项目。 在实际操作过程中，他们最初根据通过或失败来收集数据。 结果都是连续的数据，很难分析，但实际上，产品的漏气率是可以测量的。

03

分析阶段：人的问题？

说实话，在A阶段，我辅导的绿带确实遇到了很多问题，但基本上都顺利解决了，因为他们经常觉得自己对数据分析不太了解，所以会及时联系我。 然后我也会及时跟他们沟通，告诉他们如何去分析。

实际情况往往是这样的。 一个人如果觉得不明白，往往会虚心请教，事情往往会顺利解决。 他们担心，如果他们认为自己很了解，就会在阴沟里翻船。

在A阶段，我遇到的问题最多的不是数据分析阶段，而是一些主观分析的工具。

有兄弟问我，通过一些主观的工具分析，比如FMEA、鱼骨图等，往往会得出这些都是人的问题，比如工人不努力，工人责任心不够等等，怎么办？做？

事实上，管理问题或人员问题都是一刀切的答案。 通常当你无法找到问题的确切原因时，你就会依赖于管理或人的问题。 操作者的地位比较低，身不由己。 防御和管理问题往往没有人来解决。 生产主管只是说加强管理，就这样结束了，没有任何具体行动。

那个人和现场管理之间有什么问题吗？ 可以说是有的。 人不是机器，肯定会犯错误。 这是无法解决的事情。 如果他们的态度有问题，不遵守法律，那么这个问题就会更大。 唯一的选择就是惩罚，但是如果技能或者其他方面有问题，我们可以帮助他们改进。

我反对从一开始就怀疑人们的态度，因为这往往掩盖了我们真正的问题。 所以在怀疑人的问题之前，你可以尝试回答以下一些问题。

1. 我们现场有SOP、WI等程序问题吗？ 这些 SOP 或 WI 易于操作吗？ 有什么方法可以帮助现场人员更好的操作？

我们公司的服务部门曾经遇到过一个问题。 服务人员到达现场后发现，客户没有做好相应的准备，无法开展工作，导致等待时间无效。

程序文件规定，服务人员到达前必须与顾客确认。 因此，主管认为，这是服务人员不按程序、文件操作和责任心的问题。

但其实我发现程序文档只有一句话很笼统，那就是服务人员到达前要与顾客确认。 但当涉及到具体情况时，服务人员需要与客户确认的内容有很多，比如设备状态、客户准备状态、工具状态、到达时间等，服务人员在与客户确认时经常会遗漏内容。 毕竟，人脑不是计算机。

因此，我建议您准备一份检查清单，并让服务人员根据检查清单联系客户。 这样可以避免内容缺失，有效减少此类问题。

在公司内部，管理者和一线员工通常被认为是两个层级。 管理人员要吹空调，一线工人要在现场。 因此，管理人员很少去现场观察。 他们坐在办公室里，认为这是理所当然的。 一线工人文化程度低，头脑比较笨，出现问题时往往先把问题归咎于一线工人，而很少反思自己。

2、如果我们有SOP和WI，而且操作方便（是否方便操作是一线工人决定的，而不是工程师决定的），那么接下来我们需要考虑的是一线工人是否理解SOP和WI，以及我们是否有组织相关的培训。

中国传统的训练方式是师父带徒弟。 至于SOP和WI，却常常被忽视。 而且SOP和WI会经常更新，所以相关的培训是必不可少的。 培训必须有良好的记录。 这就是证据，甚至还有认证记录。

如果操作人员告诉你他不知道相关要求，如果他在加入公司之前没有接受过培训，那不是他的责任。 如果训练后还不知道，那就是态度问题，训练不认真。 不同的原因应该区别对待。

3、如果以上都具备了，那么最后就要考虑记录和监督机制的问题了。 当然，这并不适合所有情况。

例如，对于机器的维护，应做好相关记录并保存，或者需要主管签字。 这是一个记录和监控的问题。 这会给操作员带来一定的压力，要求其遵守 SOP 和 WI。

如果操作人员说过滤器已经清洗过，而我们在生产过程中发现过滤器很脏，好吧，说明他没有清洗过滤器。 这是证据，他可以受到惩罚。 处罚是有依据的，大家都心服口服。 如果没有依据，那么大家都不服气。

我个人的看法是，FMEA、因果图或者鱼骨图说到底还是主观分析工具，结果很容易被人操纵。 因此，在实际操作过程中，一定要避免分析管理问题和人的问题。 没有无底洞，但一定是落在实际的流程问题上。 如果没有很好的控制，任何分析的结果最终都会归结为“老板不重视”的无解问题。

04

改进和控制：组织内部的阻力

想必，就前面的步骤而言，I和C的技术难度并不是很大。 最大的可能性是组织内部的阻力。

克服组织结构内部的阻力并没有标准的方法。个人的一些简单想法如下：

1、先礼后斗。

首先我们要尽量沟通好，尽量用数据说话，把我们数据分析的结果给他们看。 沟通过程中，一定要因势利导，不因人而异，要真诚，让别人觉得你是在帮他们解决问题，而不是居高临下、说教。

首先尝试与他们进行一对一的沟通。 如果这样不行，那就想办法在报告中体现出来，充分表现出对对方专业精神和管辖权的尊重。

如果你不跟他们沟通，就先提出问题，先曝光。 基于中国文化，对方下次很少会心平气和地和你讨论这件事。 相反，他们肯定会先想办法自卫。 这基本上就是毁了关系，毁了项目。

与上司沟通，利用上司的权威打压对方。 这个技巧应该谨慎使用。 “慎用”二字并不是说不能用，而是必须慎用。 关键是一定不能一上来就用。 如果使用的话，应该是尝试与其通信之后再使用，没有效果。

中国文化历来重视人际关系。 这最后的手段就是以损害你和他的关系来换取项目的进展。 这会带来很多其他的负面影响。 这个项目可能会成功，但它可能会让你在未来陷入困境。 其他同事也可能认为你是一个不友善、不讲道理的人，而与你保持距离。

简而言之，这是一个影响全身的动作。 与其贸然使用，不如仔细考虑一下。

2.你的老板可能和你有不同的看法

我同意有些老板很愚蠢，但根据我的观察，大多数老板还是有自己独特的思维方式。

有时，当我们的建议得不到老板的支持时，我们常常会抱怨，这很正常。 但我也想指出，由于老板和我们的立场不同，他考虑问题的角度和我们不同，关注的热点话题也不同，所以他的观点和看法确实会和我们不同。

如果你的建议没有得到支持，不要觉得你的老板不重视你的建议。 我们的建议要得到支持，不仅要从自己的角度出发，还要从老板的角度出发。

我个人认为，DMA的三个步骤可以由个人独立完成，但IC绝对必须由团队合作完成，因为步骤I的顺利实施是基于管理决策，而步骤C是基于纪律企业。 ，所以IC这一步考验的是公司的文化、管理水平、纪律。