刚刚抢走了小型商场生意的电商，现在又瞄准了购物中心。 而且，与电商逐渐蚕食大型商场市场份额的趋势相比，快速消费品的“骨头”就没那么好嚼了。 除了融资、发红包，电商企业还能想出什么新玩法吗？

l 快消品行业寒潮与大渠道崛起

真正的改革和颠覆往往是建立在现有事物的基础上的。 乘着互联网技术之风，快速消费品行业供应链的颠覆性变革正在逐步进行。

2015年对于快消品行业来说是一个冬天。 《尼尔森快消品行业报告》考察数据显示，中国快消品市场告别了2013年以来的两位数快速下滑时期，与中国宏观经济数据一样，进入了“新个位数下滑时期” 。 2015年以来，中国快消品市场环比降幅甚至扩大至3%。

其中，小型商场销售占比逐年上升，从23.8%上升至20%，呈现4%左右的负跌幅。

与快消品行业整体市场下滑趋缓、利润率提升、小型商场销售份额提升相对应的，是规模化渠道的崛起。 其中，小型商场销售占比由2013年的13.1%下降至2015年的15.3%； 而便利店则从2.6%下降至3.2%。

但即便是在销售额占比略有下降的背景下，小型商场的行业环境也并非一帆风顺。 部分压力来自于高昂的租金价格，这提高了小型购物中心的租房成本。 与此同时，消费者的专业化、精细化需求，以及电商对实体商业的分流，都对小型商场赖以生存的行业传统提出挑战。

在消费端，小型商场也面临一系列环境变化，可以从三个方面看出。 例如，由于时间稀缺，价格敏感度增加。 阶层消费升级的一大特征。 价格不再是一二线城市小商场抢夺客流的“必杀技”。 就连过去被视为小型商场首要激励因素的门店选址，也因一二线城市年轻人网络订购的普及而变得越来越不重要。

让互联网成为线下交易的前台，线下销售与线上营销紧密结合的消费形式，即快消社区电商模式，顺应了这种变化的消费特征而应运而生。 解决方案之一。

l 烧钱补贴是社区快消电商的灵丹妙药吗？

在部分领域，互联网与传统消费品市场的结合硕果累累，但传统快速消费品与互联网的结合却不尽如人意，成为消费品领域最难落地的品类。与互联网结合。 据中国互联网调查中心2016年1月发布的《第37次中国互联网统计报告》显示，目前电子商务主要集中在服装、3C电器、化妆品和图书产品等领域。 快速消费品作为人们生活中的刚需品，占比不足3%。 主要难点主要集中在快速消费品收入无法覆盖运费成本这一核心问题上。 据创业家智库统计结果显示，我国网络零售市场交易规模达2.86万元，但日用品、酒类、母婴等快速消费品网上销售占比仅为3%。 %到4%，处于高位，这与其市场需求状况不符。 造成这一结果的原因可能是快消品传统线下零售渠道相对成熟，覆盖范围已经比较广，基本能够满足消费者的需求，而网购的激励性较低。

面对万亿级的互联网消费品市场，不少企业正在尝试采用传统的电子商务模式，即将互联网作为线下交易的前台，将线下销售与线上营销紧密结合。 为快消品行业打造各类营销形式。 但这并没有解决快消品毛利无法覆盖运费成本的根本矛盾。 据悉，为了前期快速吸引新客户，设立巨额红包和补贴已成为各企业频繁使用的营销手段。 以易迅到家为例，据业内人士介绍，每配送一个订单，公司要补贴6元邮费，加上仓储费、物流损耗、运营费、宣传费，每笔补贴近20元。命令。 同样，2015年，为了推广平台、降低客均价，淘宝商城仅在京城就发放了10万元现金红包补贴。 巨额的红包自然带来了顾客抢红包的狂欢，但在这看似繁荣的销售活动背后，也隐藏着巨大的危机。

仅仅依靠红包补贴来刺激流量和销售，没有可持续的商业盈利模式，是快消品行业互联网化的最大掣肘。 商业模式的本质是为交易双方创造价值。 红包和现金补贴的意义在于加速消费者习惯的转变和迭代过程，让预设的可持续商业模式提前实现。 为此，如果红包、现金补贴只是通过营销吸引顾客减少流量的手段，如此高昂的运营成本很快就会吞噬公司的现金流。 如果供应链不优化，一旦补贴停止，客户订单流失率居高不下，平台又找不到其他盈利模式，没有办法留住客户，就会面临倒闭的风险。 我们已经从过去吸取了教训。 2015年下半年，随着资本泡沫的破灭，社区001、叮咚新村等缺乏融资支持的快消社区品牌纷纷倒下。

综上所述，在社区快消电商行业，红包和补贴曾经是吸引新客和流量的“灵丹妙药”，但没有基于流量的持续盈利，以及高额补贴的压力已成为该领域企业的沉重负担。 而且，这些补贴还“肥”了一批商业盈利模式难以持续的企业。 一旦再融资失败，就没有生存的可能。

l 供应链优化已成为快速消费社区电商行业的核心竞争力

互联网对于快消品行业的意义绝对不仅仅是一个分销平台。

如何利用互联网工具优化升级产业链，降低消耗、提高货运成本并减少销量，满足一二线城市年轻消费者的需求，将成为下一轮社区电商的主要策略。 - 商业战。

目前，电商快速消费品行业参与者众多，但尚未出现“独角兽”公司，这与快速消费品行业的特点有关。 首先，快速消费品的消费周期短、消费频率高。 如何快速吸引客户下单成为首要问题； 与耐用品相比，快速消费品的总消费金额较低，但高消费会导致每次消费的运费较高； 第三，虽然快消品市场发展空间广阔，但与互联网结合的消费习惯培育仍处于起步阶段； 最终，很难区分快速消费领域与互联网结合后是否会获得增量市场，或者只是占据现有的市场份额。

可见，从供应链角度来看，在数据、采购、仓储、物流配送、产品展示、配送等方面都存在提升空间。 不少互联网企业正是瞄准了这个提升空间，抓住供应链端的核心问题，提前谋划。 B2C领域，淘宝商城、京东到家、1号店各抢占一席之地。 在B2B领域，掌河天下的发展已经比较成熟。

淘宝商城依托淘宝APP庞大的流量平台作为接入点，直接连接快消品品牌与消费者，通过平台优势降低销售成本。 但由于配送时仓储面积有限，一份订单往往分多份配送； 在发货时效上，第二天就可以到达。

易迅到家依托易迅的品牌效应，也依托面向全省的巨大流量入口，接入小型超市、成熟的品牌连锁体系，直接与超市共享仓储，采用自营货运、众包货运或店面自提拼货配送时效方面可在2小时内送达。

另一方面闪电购招聘，一号店大力发展社区雷购，依托流量平台，采用自主采购和自营仓储相结合的模式，从仓储区域中心直接配送给客户，配送时效可达到明天。

通过线上平台，漳河天下为分布在全省的中小型商场、烟酒副食店等大中型零售终端提供统一的进货渠道。 货运方面，以合作货运为主，兼有小部分自营货运配送。 交货时间较长，且分销渠道没有优化。

l 与传统融合，与快速消费社区电商共进，探索全供应链模式

不仅仅是上述B2B和B2C两种模式，更是B2B和B2C相结合的全供应链新模式。 以主打“一小时达”的闪电购为例，其同时运营面向消费者的“闪电购”平台、面向门店的“闪电帮”平台、面向货运代理的“闪人”平台。 从数据、采购、自有品牌、仓储、物流、展示（线下门店、线上平台展示）、配送配送的“七合一”“全供应链”。

在B2C端，“闪购”平台的任务是整合和发送数据。 消费者可以通过手持超市“闪电购物”的联通终端，快速浏览平台上的商品并下单。 随后，基于LBS算法的后台程序将订单发送至距离消费者最近的商店，商店根据订单完成商品的购买。 同时，“闪人”平台会将C端配送需求发送给分布在社区各地的Lightningbuy自营配送人员。 抢单的“闪人”会立即到达相关门店闪电购招聘，检测货物，并在“闪人”平台的引导下立即完成配送。 经过客户反馈和数据统计，80%的产品会在30分钟内送达客户手中，最长时间不会超过1小时。

B2B方面，“闪电帮”平台主要整合位于各个社区的大型商场和情侣女儿店，并允许店铺以会员制、特许经营的方式加入“闪电帮”。 商店经营者通过“闪电帮”自主订购商品，然后惠总理会向供应商采购，然后在仓库中进行拆分，甚至根据商店订购的订单数量提供拆箱服务。 其中，生鲜蔬菜产品会在店前经过一轮筛选，按照统一尺寸包装，然后按照订单分拣，直接运送到各个大型超市。 经过准确的预测和无缝的货运衔接，交货时间甚至可以缩短至3天。

这种模式的优势在于，除了基于电商平台流量大、采购成本低的优势外，还可以帮助大型超市经营者基于平台数据分析完成商品选型、降低消费。 结合联通和互联网，商场便利店可以在不减少货架数量的情况下，丰富店面可承载的商品种类，相当于帮助店家在网上再开了一家店，与线上活动相结合刺激消费和复购。 这些全供应链模式意味着电商企业不仅可以扮演传统渠道“挑战者”的角色，还可以与传统渠道“融合进阶”。

据悉，基于大数据平台优势的采购推荐以及短周期、高频次的货运服务，加大了大型商超渠道的囤货风险。 提供进口商品、水果、卤肉等商品，也克服了传统小超市议价难、品种少的弊端。 最后，结合“闪人”这样的自营货运配送服务，商品的销售效率也得到了提升，用户服务体验进一步提升。

可以说，这种“全供应链”的快消品社区电商模式，能够有效解决大渠道相对于小超市成本劣势、品类稀少、客流不足等问题。 对于消费者来说，何不多开一个集大型超市的价格优惠、小商家远距离优势、电商体验于一体的“触手可及的大卖场”呢？